عرض بوربوينت عن حل المشكلات واتخاذ القرار: 7 خطوات بأدواتها، وورشة جاهزة للطلاب والموظفين

إفصاح: NOXI ناشر هذا الدليل، ويظهر في قسم واحد منه أداةً لبناء العرض. أما الخطوات السبع والأدوات الأربع والعرض والورشة والحالات فتصلح لأي برنامج عروض، ومصدر كل أداة مذكور بتاريخه.

«عرض بوربوينت عن حل المشكلات واتخاذ القرار» يُطلب من الطالب في حصة المهارات أو التفكير الناقد، ومن المدرب أو مسؤول الموارد البشرية في ورشة لفريق عمل. وأغلب ما تجده جاهزًا شرائح عامة تقول «حدّد المشكلة ثم اختر الحل» بلا أداة ولا مثال ولا مصدر. هذا الدليل يعطيك الشيء كاملًا في صفحة واحدة: تعريفين رسميين، وسبع خطوات بالترتيب لكل منها سؤال وأداة، وأربع أدوات معروفة بمصادرها الجامعية والحكومية، وعرضًا للطلاب في 8 شرائح، وورشة للموظفين في 10 شرائح بجدول زمني ونشاط وثلاث حالات، وأمثلة محسوبة رقمًا رقمًا.

كتبنا الدليل لمعلمي المهارات والتفكير الناقد في المتوسط والثانوي، وللطلاب الذين يعدّون العرض بأنفسهم، ولمدربي الموارد البشرية وقادة الفرق في الشركات والجهات الحكومية. الخطوات السبع ليست نموذجًا واحدًا منقولًا كما هو، بل تجمع ثلاثة مصادر: خطوات اتخاذ القرار في جامعة ماساتشوستس دارتموث بعد دمج خطوتين منها، وخطوة البحث عن السبب الجذري وأداتيها «لماذا الخمس» و«عظم السمكة» من مراكز خدمات ميديكير وميديكيد الأمريكية (CMS)، وأسئلة المراجعة من جامعة واترلو. وأخذنا تعريف تحليل السبب الجذري من وكالة أبحاث الرعاية الصحية وجودتها الأمريكية (AHRQ)، ومصفوفة القرار من جامعة ساوث كارولينا، وتحليل SWOT من «عدّة العمل المجتمعي» بجامعة كانساس، والتعريفين من قاعدة O*NET التابعة لوزارة العمل الأمريكية ومن مكتب إدارة شؤون الموظفين الأمريكي (OPM). فتحنا كل مصدر في 9 نوفمبر 2026، والترجمة إلى العربية من عندنا. أما ترتيب الخطوات في سبع، والعرض والورشة والحالات وأرقامها، فاقتراحات منا مبنية على هذه المصادر، والحالات من صنعنا بأسماء وأرقام غير حقيقية.

أرقام أساسية

تصلح البطاقات الست شريحة «الأدوات بالأرقام» في الورشة، مع اسم المصدر تحت كل رقم. وانتبه إلى طبيعتها: خمسة منها قواعد استعمال أو أوصاف من صفحات جامعات وجهات حكومية، لا نتائج تجارب، والرقم 85 تقدير أهمية في قاعدة بيانات مهنية أمريكية، لا اختبار لأشخاص.

تعريف مهارة حل المشكلات ومهارة اتخاذ القرار: ما الفرق بينهما؟

حل المشكلات أن تحدد المشكلة بدقة، وتصل إلى سببها، ثم تختار حلًا وتنفذه وتتحقق من أثره. واتخاذ القرار أن تختار بديلًا من بين بدائل بعد موازنتها بمعايير واضحة. فكل حل لمشكلة فيه قرار، لكن ليس كل قرار حلًا لمشكلة: اختيار مسار دراسي أو طريقة لتدريب الموظفين الجدد قرار لا يسبقه عطل.

ويصوغ مكتب إدارة شؤون الموظفين الأمريكي المهارتين في إطار كفايات إدارة البرامج والمشروعات الاتحادية بلغة تصلح شريحة في ورشة الموظفين. حل المشكلات عنده أن الموظف «يحدد المشكلات، ويتحقق من دقة المعلومات وصلتها بالموضوع، ويستعمل حكمًا سليمًا لتوليد البدائل وتقييمها وتقديم التوصيات». واتخاذ القرار أنه «يتخذ قرارات سليمة ومستنيرة وموضوعية، ويدرك أثرها وتبعاتها، ويلتزم بالتنفيذ حتى في المواقف غير المؤكدة لتحقيق أهداف المنظمة، ويُحدث التغيير». [9]

هذا الجدول يضع الفرق في شريحة واحدة:

وفي المدارس قد تجد المهارتين داخل مقرر التفكير الناقد أو في نص من دروس اللغة، فإن اختلفت صياغة كتابك فاتبعها في الاختبار. ولعرض كامل عن التفكير الناقد نفسه، بمهاراته الست ومغالطاته، انظر دليل عرض التفكير الناقد.

خطوات حل المشكلات بالترتيب: 7 خطوات من المشكلة إلى القرار

بنينا الخطوات السبع على نموذج جامعة ماساتشوستس دارتموث لاتخاذ القرار، وهو سبع خطوات أيضًا: حدّد القرار، واجمع المعلومات، وحدّد البدائل، ووازن الأدلة، واختر، ونفّذ، وراجع قرارك ونتائجه. [1] وغيّرنا فيه ثلاثة أمور ليصلح لحل المشكلات: دمجنا «وازن الأدلة» و«اختر» في خطوة واحدة، وأضفنا قبل البدائل خطوة البحث عن السبب الجذري من أدوات CMS، [4] [5] وأضفنا إلى خطوة المراجعة أسئلة جامعة واترلو. [10] فالترتيب في سبع خطوات اقتراح منا يجمع هذه المصادر، وليس منقولًا عن مصدر واحد. والسبب الجذري جاء قبل البدائل لأن القرار الصحيح لمشكلة لم يُفهم سببها يعالج العرَض ويترك المشكلة.

وهذا ما تقوله المصادر في كل خطوة، بجملة تنقلها إلى نص المدرب:

1. حدّد المشكلة بجملة واحدة. تصف جامعة ماساتشوستس دارتموث الخطوة الأولى بأنها مهمة جدًا، وتطلب أن تعرّف طبيعة القرار الذي عليك اتخاذه بوضوح. [1] وتنبّه أداة عظم السمكة لدى CMS إلى ألا تُكتب المشكلة في صورة حل، مثل «نحتاج إلى مزيد من كذا». [5] الجملة الجيدة فيها من يتأثر، وماذا يحدث، ومتى، وبأي مقدار.
2. اجمع المعلومات. المعلومات عند الجامعة نوعان: داخلية تأتي من تقييمك لنفسك، وخارجية من المصادر المكتوبة والناس. [1] وفي لغة الكفايات الحكومية الأمريكية يتحقق الموظف من دقة المعلومات وصلتها قبل أن يبني عليها. [9]
3. ابحث عن السبب الجذري. تعرّف AHRQ تحليل السبب الجذري بأنه طريقة منظمة لتحليل الأحداث الجسيمة، تبحث عن المشكلات الكامنة في النظام لا عن خطأ فرد. [2] وأداتاه في هذا الدليل «لماذا الخمس» و«عظم السمكة».
4. اقترح البدائل. اكتب كل الطرق الممكنة والمرغوبة، واستعمل المعلومات الجديدة والخيال لتوسيع القائمة، كما تقول الجامعة. [1] وقاعدة الورشة: لا نحكم على أي بديل قبل أن نكتب ثلاثة.
5. وازن البدائل واختر. تخيّل كل بديل حتى نهايته، واسأل هل يحقق الحاجة التي كتبتها في الخطوة 1، ثم رتّب البدائل واختر، وقد يكون الاختيار مزيجًا من بديلين. [1] أداة الموازنة مصفوفة القرار، وأداة الفحص قبل التنفيذ تحليل SWOT. [6] [7]
6. نفّذ. ابدأ تنفيذ البديل المختار، [1] واكتب الخطة في ثلاثة أسطر: من يفعل، وماذا، ومتى.
7. راجع النتيجة. قيّم هل لبّى القرار الحاجة الأولى، وإن لم يفعل فكرّر بعض الخطوات: اجمع معلومات أكثر أو ابحث عن بدائل أخرى. [1] وأسئلة جامعة واترلو لمرحلة المراجعة تصلح هنا: هل للنتيجة معنى؟ وهل تطابق المعايير التي وضعناها في البداية؟ وماذا تعلمنا؟ [10]

خطوات اتخاذ القرار مع مثال محلول: طابور المقصف في 7 خطوات

هذا المثال من صنعنا، وهو مثال العرض الطلابي كله. فصل من 30 طالبًا في المرحلة المتوسطة لاحظ أن الحصة الثالثة تبدأ كل يوم بمقاعد فارغة:

والدرس الذي يخرج به الطلاب من المثال أن الحل الأول الذي خطر للجميع، «لنطلب من المتأخرين أن يسرعوا»، يعالج العرَض. أما السبب فكان في جدول الفسحة، ولم يظهر إلا بالسؤال الثالث.

خطوات حل المشكلات بطريقة علمية في الرياضيات والعلوم

إن كان العرض لمادة علمية فالمشكلة غالبًا مسألة معطاة، لا عطل يُبحث عن سببه. هنا يناسبك نموذج «وودز» الذي يعرضه مركز التميز في التدريس بجامعة واترلو في خمس خطوات: عرّف المشكلة وارسمها وفكّر في شكل الإجابة المنطقية، ثم فكّر فيها واجمع المعارف والمعطيات التي تحتاجها، ثم ضع خطة بالنظر في الاستراتيجيات الممكنة واختيار أنسبها، ثم نفّذ الخطة وجرّب استراتيجية أخرى إن تعثّرت، ثم راجع: هل للإجابة معنى، وهل تطابق ما حددته في الخطوة الأولى؟ [10] وهي تقابل خطواتنا السبع بلا خطوة السبب الجذري. وإن كان في كتابك المدرسي ترتيب آخر لخطوات حل المسألة فاتبع كتابك.

أدوات حل المشكلات واتخاذ القرار: 4 أدوات بمصادرها

الأدوات الأربع التالية هي الأكثر حضورًا في دورات حل المشكلات واتخاذ القرار، واخترنا لكل منها مصدرًا جامعيًا أو حكوميًا يشرح طريقة استعمالها. اثنتان للسبب، واثنتان للقرار:

تحليل السبب الجذري لحل المشكلات: أداة لماذا الخمس

تحليل السبب الجذري، بحسب صفحة AHRQ المؤرخة 15 يونيو 2024، طريقة منظمة لتحليل الأحداث الضارة الجسيمة، تبحث عن المشكلات الكامنة التي ترفع احتمال الخطأ بدل التركيز على أخطاء الأفراد. [2] وتصفه أداة CMS بأنه عملية فريق منظمة لتحديد العوامل والأسباب الكامنة وراء حدث ما، وتعرّف «لماذا الخمس» بأنها تقنية بسيطة تنزل إلى جذر المشكلة بالسؤال: «لماذا؟» أو «ما الذي سبّب هذه المشكلة؟». [4]

طريقة الأداة كما تكتبها CMS في أربع خطوات: [4]

1. يكتب الفريق جملة المشكلة، واضحة ومحددة.
2. يسأل الميسّر لماذا حدثت المشكلة ويكتب جواب الفريق، ثم يختبره بسؤال: «لو صُحّح هذا الجواب، هل يُرجّح أن تعود المشكلة؟». إن كانت الإجابة نعم، فهو عامل مساهم لا سبب جذري.
3. يستمر السؤال «لماذا؟» حتى يتفق الفريق على أنه وصل إلى السبب الجذري.
4. يكفي غالبًا من ثلاثة أسئلة إلى خمسة، وقد يحتاج الأمر أكثر من خمسة. وللتحقق: لو أزلنا هذا السبب، هل كانت المشكلة ستُمنع؟

ومثال CMS نفسه بسيط: إطار سيارة ثُقب في الطريق إلى العمل، لأن السائق مرّ على مسامير في المرآب، لأن صندوق المسامير ابتلّ وتفكك، لأن السقف يسرّب الماء. وتعلّق الأداة بأن من يكنس المسامير ويكتفي يكون قد فاته السبب. [4] وهذا قالبها معبّأً بمثال المقصف:

مخطط عظم السمكة: أربع فئات للأسباب

مخطط السبب والنتيجة، المعروف بعظم السمكة، يساعد بحسب CMS في العصف الذهني لأسباب المشكلة وترتيبها في فئات، وهو أكثر تنظيمًا من «لماذا الخمس». تُكتب المشكلة في رأس السمكة، وتتفرع الأسباب من عظام رئيسية لكل فئة. والفئات الشائعة عند CMS أربع: المعدات والإمدادات، والبيئة، والقواعد والسياسات والإجراءات، والأفراد. [5]

خطوات الأداة كما تكتبها CMS: اتفقوا على جملة المشكلة ولا تكتبوها في صورة حل، ثم اتفقوا على الفئات، ثم اسألوا «لماذا يحدث هذا؟» واكتبوا كل سبب على العظمة المناسبة، ثم اسألوا «لماذا؟» مرة أخرى عن كل سبب لتكتبوا أسبابه الفرعية. وتقترح الأداة أن يكتب كل عضو سببًا على ورقة لاصقة في جولات حتى تنفد الأفكار، ثم يضع كل عضو ثلاث علامات بجانب ما يراه أسبابًا جذرية يمكن معالجتها. [5]

وهذا المخطط معبّأً لحالة الورشة الأولى، وهي من صنعنا: «ارتفع متوسط الرد على رسائل العملاء من يوم عمل واحد في أغسطس إلى 3 أيام عمل في أكتوبر».

ثمانية أعضاء وضع كل منهم ثلاث علامات، فالمجموع 24 علامة: 7 و6 و2 و8 و1 و0. وخرج الفريق بسببين جذريين: لا أحد مسؤول عن الرسالة حين تصل، لأن البريد مشترك ولا قاعدة توزيع (7 و8 علامات)؛ والنموذج لا يطلب رقم الطلب، فيرسل الموظف سؤالًا أولًا ويصبح الرد رسالتين (6 علامات). وملاحظة CMS في مثالها تنطبق هنا: قد يكون للمشكلة أكثر من سبب جذري، وقد لا تجد سببًا في كل فئة. [5]

مصفوفة القرار الموزونة: مثال محسوب

مصفوفة القرار جدول: البدائل في الأعمدة، والمعايير في الصفوف. ومثال جامعة ساوث كارولينا يقيّم كل بديل على كل معيار من 1 إلى 5، و5 أفضل درجة، ثم يعطي كل معيار وزنًا ليقدّم المعايير المهمة على غيرها، ويضرب الدرجة في الوزن ويجمع ويرتّب. ويقول المثال إن المصفوفة بلا أوزان تصلح حين تتساوى أهمية المعايير. [6]

وهذه مصفوفة الحالة الأولى، بعد أن عرف الفريق السببين. البدائل ثلاثة: أ) تعيين موظفين مؤقتين اثنين؛ ب) قاعدة لتوزيع الرسائل وحقل إلزامي لرقم الطلب في النموذج؛ ج) روبوت محادثة للرد الأول. وفي معيار التكلفة تعني الدرجة 5 أقل كلفة:

الحساب للبديل ب: 4 × 4 + 5 × 3 + 4 × 2 + 3 × 1 = 16 + 15 + 8 + 3 = 42. وللبديل أ: 20 + 6 + 4 + 5 = 35. وللبديل ج: 12 + 6 + 2 + 2 = 22. وقبل الاعتماد جرّب الأوزان: لو رفعت وزن الأثر إلى 5 وخفضت وزن التكلفة إلى 2، يبقى ب أولًا بـ41 مقابل 38 للبديل أ و23 للبديل ج. فإن قلب تغيير وزن واحد الترتيب، فناقش ذلك الوزن مع الفريق قبل أن تقرر.

تحليل SWOT قبل القرار: الداخل والخارج

تحليل SWOT، أو «تحليل سوات» كما يسميه المسرد العربي لمؤسسة دبي للمستقبل، إطار منطقي لتحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات. [8] ويشرح دليل «عدّة العمل المجتمعي» بجامعة كانساس، في صفحته العربية، أن القوة والضعف عوامل داخلية مثل الأفراد والموارد والعمليات والتجارب السابقة، وأن الفرص والتهديدات عوامل خارجية لا تتحكم فيها مثل الاتجاهات والاقتصاد والتمويل والتشريعات. وينبّه إلى حدّين: أنه يصف الوضع الحالي فقد لا يفتح الباب لأفكار جديدة، وأنه قد يُستعمل لتبرير طريق اختير مسبقًا. [7]

لذلك نضعه في الورشة بعد مصفوفة القرار لا قبلها: لفحص البديل المختار، لا للاختيار نفسه. وهذا تحليل البديل ب:

ولعرض كامل عن تحليل سوات، بمصفوفة TOWS ونماذج للمدرسة والشركة، انظر دليل تحليل سوات بالعربي.

أي نسخة تناسبك؟ ست حالات وست إجابات

العرض والورشة أدناه كاملان، وكل منهما لجمهور محدد. اختر بحسب حالتك:

• الصف الخامس أو السادس الابتدائي: عرض الطلاب بشرائحه الثماني، ومصفوفة الشريحة 6 بلا أوزان (أ 13، ب 11، ج 9)، لأن جمع الدرجات يكفي حين تتساوى أهمية المعايير، والترتيب هنا لا يتغير.
• المتوسط والثانوي، حصة 45 دقيقة: عرض الطلاب كاملًا في 8 شرائح، لأنه يجمع الخطوات ولماذا الخمس ومصفوفة القرار ونشاطًا يحل فيه الطلاب مشكلة من فصلهم.
• طالب جامعي أو مشروع تخرج: الخطوات السبع والتعريفان وأداة عظم السمكة، لأن صياغة المشكلة بجملة محددة هي نفسها أول ما يُطلب في مشكلة البحث؛ وانظر دليل كتابة مشروع التخرج.
• فريق عمل في شركة، جلسة من ساعة ونصف: الورشة كاملة في 10 شرائح و90 دقيقة، لأن النشاط والحالة الأولى يخرجان الفريق بسبب جذري وبديل مختار وخطة لمشكلة حقيقية عندهم.
• جهة حكومية أو لقاء قصير: الورشة في 60 دقيقة بجدولها المختصر، وحالة طلبات الشراء بدل حالة العملاء، لأنها أقرب إلى إجراءات الجهات.
• عرض فردي عن المهارة في مقرر أو مقابلة: التعريفان والفرق بينهما والخطوات السبع ومثال واحد محسوب، في 6 إلى 8 دقائق.

وإن كان قرار الحالة يمسّ الصدق أو العدل أو الأمانة، فالسؤال الأخلاقي يسبق المصفوفة؛ وللقيم نفسها انظر عرض القيم الأخلاقية للطلاب.

عرض بوربوينت عن حل المشكلات واتخاذ القرار للطلاب: 8 شرائح في حصة واحدة

هذا العرض للمتوسط والثانوي في حصة من 45 دقيقة: 15 دقيقة للشرائح من 1 إلى 6، و15 للنشاط في الشريحة 7، و10 لعرض المجموعات، و5 للمراجعة. لماذا يناسب الطلاب: مثال واحد من حياة المدرسة يمر بالخطوات كلها، وكل أداة تظهر على المثال نفسه لا في فراغ.

حساب الشريحة 6 للطلاب: البديل أ درجاته 5 و3 و5، فمجموعه 5 × 3 + 3 × 2 + 5 × 1 = 15 + 6 + 5 = 26. والبديل ب درجاته 4 و4 و3، فمجموعه 12 + 8 + 3 = 23. والبديل ج درجاته 2 و5 و2، فمجموعه 6 + 10 + 2 = 18. وبلا أوزان: أ 13، ب 11، ج 9، والترتيب نفسه.

نشاط الطلاب: مشكلتنا نحن في 15 دقيقة

1. دقيقتان: قسّم الفصل إلى مجموعات من أربعة، ولكل مجموعة كاتب وميقاتي ومتحدث، وطالب يطرح سؤال «لماذا؟».
2. 3 دقائق: تختار المجموعة مشكلة صغيرة من الفصل أو المدرسة، وتكتبها بجملة فيها رقم: «نسي 6 منا الواجب هذا الأسبوع» لا «نحن مهملون».
3. 4 دقائق: ثلاثة أسئلة «لماذا؟» على الورقة، وبعد كل جواب سؤال الاختبار: لو أصلحنا هذا، هل تعود المشكلة؟
4. 4 دقائق: ثلاثة بدائل، ثم مصفوفة بمعيارين أو ثلاثة.
5. دقيقتان: البديل المختار، ومن ينفذه، ومتى نراجع.

وحالة ثانية جاهزة للمجموعة التي لا تجد مشكلة، وهي مثال من صنعنا: «سلّمت مجموعتنا مشروع العلوم بعد الموعد بيومين، مع أن العمل وُزّع في الأسبوع الأول». الإجابة المتوقعة: لم تُجمع الأجزاء إلا في الليلة الأخيرة، لأن المجموعة لم تضع موعدًا داخليًا للدمج، لأن الخطة لم تُكتب أصلًا. والسبب الجذري غياب خطة بمواعيد داخلية، لا «تأخر زميل واحد».

سؤالا المراجعة في الشريحة 8:

1. ما الفرق بين المشكلة وعرَضها في مثال المقصف؟ الإجابة: العرَض تأخر الطلاب، والسبب الجذري خروج كل الصفوف إلى الفسحة في الدقيقة نفسها مع نافذة بيع واحدة.
2. لماذا نعطي المعايير أوزانًا؟ الإجابة: لأن المعايير لا تتساوى في الأهمية؛ وبلا أوزان تصلح المصفوفة فقط حين تتساوى أهميتها.

ورشة عمل عن حل المشكلات واتخاذ القرار للموظفين: 10 شرائح في 90 دقيقة

هذه الورشة لفريق من 8 إلى 20 موظفًا، وهدفها أن يخرج الفريق بسبب جذري وبديل مختار وخطة لمشكلة حقيقية عنده، لا بمحاضرة عن المهارة. هذا جدولها في 90 دقيقة وفي 60 دقيقة:

والشرائح العشر بالترتيب، وعنوان كل شريحة جملة تقول النتيجة:

نص المدرب للشريحة 5: «اقرؤوا الجملة الأولى: نحتاج موظفين أكثر. هذه ليست مشكلة، هذه إجابة جاهزة. لو كتبناها هكذا لن نسأل لماذا، وسنقضي الساعة نناقش الميزانية. الجملة الثانية لا تقترح شيئًا: تقول ماذا تغيّر، وبكم، ومتى. من هنا نبدأ. من يعيد كتابة جملة «نحتاج نظامًا جديدًا» بالطريقة نفسها على السبورة؟»

وإن أردت ورشة تدريبية كاملة حولها، بحقيبة المدرب والمتدرب والاختبار القبلي والبعدي، فانظر دليل الحقيبة التدريبية وعرض ورشة العمل.

النشاط: عظم السمكة بالملصقات في 25 دقيقة

1. 3 دقائق: مجموعات من 4 إلى 6. في كل مجموعة ميسّر يكتب على المخطط، وميقاتي، ومتحدث. ارسموا السمكة على لوح كبير، وجملة المشكلة في الرأس.
2. 8 دقائق: جولات ملصقات: كل عضو يكتب سببًا واحدًا في كل جولة ويضعه على فئته، حتى تنفد الأفكار. السبب الذي يخص فئتين يُكتب في الموضعين.
3. 6 دقائق: اسألوا «لماذا؟» مرة أو مرتين عن كل سبب، واكتبوا الأسباب الفرعية على فروع جانبية.
4. 4 دقائق: لكل عضو ثلاث علامات يضعها بجانب ما يراه سببًا جذريًا يمكن معالجته.
5. 4 دقائق: المتحدث يقرأ السببين الأعلى تصويتًا، ويطبّق عليهما سؤال الاختبار: لو أزلناه، هل كانت المشكلة ستُمنع؟

حل المشكلات واتخاذ القرارات في بيئة العمل: 3 حالات للورشة

الحالات الثلاث من صنعنا، بأرقام غير حقيقية. استبدل بها مشكلة من جهتك متى استطعت، فالفريق يتعلم من مشكلته أكثر مما يتعلم من حالة غيره.

وإن كانت الحالة قرارًا عن نظام أو منصة رقمية، كاختيار نظام لإدارة الطلبات، فمحاور القرار وخارطة الطريق في عرض التحول الرقمي للشركات والجهات.

مهارات حل المشكلات واتخاذ القرارات ppt: 8 قواعد لشرائح تُفهم

العرض عن هذه المهارة يُحكم عليه بالمهارة نفسها: إن كانت شرائحه فوضى، لم يصدّق الحضور ما تقوله عن الترتيب. هذه قواعد العرضين أعلاه:

1. عنوان كل شريحة جملة تقول النتيجة: «البديل ب يتقدم بـ42 نقطة» بدل «مصفوفة القرار».
2. خطوة واحدة في الشريحة: الخطوات السبع تظهر معًا مرة واحدة، ثم لكل أداة شريحتها.
3. المصفوفة جدول لا فقرة: البدائل أعمدة والمعايير صفوف، والمجموع الموزون بخط أعرض، ورسم بالأعمدة للمجاميع إن أردت.
4. عظم السمكة رسم: رأس السمكة على اليسار في العرض العربي، وتسير العين من اليمين إلى الرأس، والفئات الأربع بأسمائها.
5. مثال واحد يمر بكل الخطوات: مثال المقصف للطلاب، وحالة العملاء للموظفين، فلا يتنقل الحضور بين قصص.
6. مصدر الأداة تحت الشريحة: سطر صغير مثل «لماذا الخمس، أداة CMS».
7. الأرقام كما في الحساب: 26 و23 و18 للطلاب، و42 و35 و22 للموظفين، بلا تقريب.
8. شريحة نشاط بخط كبير: التعليمات تبقى على الشاشة طوال النشاط، ومعها الوقت.

ولطريقة الإلقاء نفسها، من الوقوف إلى الأسئلة، انظر دليل مهارات العرض والتقديم.

قبل أن تعرض: أخطاء شائعة وثمانية أشياء تتحقق منها

أكثر ما يُضعف عرض حل المشكلات ليس التصميم، بل أداة تُعرض بلا طريقتها أو مثال لا يصل إلى سبب. هذه ستة أخطاء شائعة وتصحيحها:

وملاحظة صادقة قبل العرض: الأدوات الأربع تساعدك على التفكير المنظم، ولا تضمن الحل الصحيح، والأوزان في المصفوفة تقدير من الفريق لا حقيقة. وإن كانت المشكلة حادث سلامة أو خطأ طبيًا أو مخالفة نظامية، فلجهتك إجراءات رسمية للتحقيق والإبلاغ تسبق أي ورشة، فاتبعها. والحالات في هذا الدليل من صنعنا: لا تقدّم أرقامها على أنها بيانات حقيقية.

ثلاثة طلبات جاهزة للنسخ

عدّل ما بين القوسين، واحذف ما لا ينطبق على فريقك أو صفك. تعمل الطلبات في أي أداة عروض تقبل وصفًا مكتوبًا.

اصنع الورشة في NOXI بطلب واحد: 5 خطوات

إن أردت الورشة جاهزة برسومها وجداولها دون بنائها شريحة شريحة، فهذه طريقة NOXI 2.0 بصيغة «عرض تقديمي»، إحدى الصيغ الأربع عشرة في إعلان NOXI 2.0. المثال ورشة الموظفين بالطلب 1، والطريقة نفسها تصلح لعرض الطلاب بالطلب 2.

أسئلة شائعة

ماذا أكتب في عرض بوربوينت عن حل المشكلات واتخاذ القرار؟

ابدأ بتعريف المهارتين والفرق بينهما، ثم الخطوات السبع بالترتيب، ثم أداة للسبب مثل لماذا الخمس أو عظم السمكة، ثم مصفوفة القرار بمثال محسوب، ثم نشاط قصير، واختم بخطة تنفيذ وموعد مراجعة. وفي هذا الدليل عرض للطلاب في 8 شرائح وورشة للموظفين في 10 شرائح بهذا الترتيب.

ما تعريف مهارة حل المشكلات؟

حل المشكلات أن تحدد المشكلة بدقة وتصل إلى سببها ثم تختار حلًا وتنفذه وتتحقق من أثره. وتعرّف قاعدة O*NET التابعة لوزارة العمل الأمريكية حل المشكلات المعقدة بأنه تحديد المشكلات المعقدة ومراجعة المعلومات المتصلة بها لوضع الخيارات وتقييمها وتنفيذ الحلول. وتظهر المهارة في هذا الدليل سبع خطوات بأدواتها.

ما خطوات حل المشكلات بالترتيب؟

سبع خطوات: حدّد المشكلة بجملة فيها رقم، واجمع المعلومات، وابحث عن السبب الجذري، واقترح ثلاثة بدائل على الأقل، ووازنها واختر، ونفّذ، وراجع النتيجة بمؤشر واحد. والترتيب اقتراح منا يجمع نموذج جامعة ماساتشوستس دارتموث لاتخاذ القرار بعد دمج خطوتين منه، وخطوة السبب الجذري من أدوات CMS.

ما خطوات اتخاذ القرار مع مثال؟

عند جامعة ماساتشوستس دارتموث سبع خطوات: حدّد القرار، واجمع المعلومات، وحدّد البدائل، ووازن الأدلة، واختر، ونفّذ، وراجع. مثال من صنعنا: فصل تأخر 9 من طلابه الثلاثين بعد الفسحة، فوجد السبب في جدول الفسحة الموحد، وقارن ثلاثة بدائل بمصفوفة، فتقدمت الفسحة على دفعتين بـ26 نقطة.

ما الفرق بين حل المشكلات واتخاذ القرار؟

حل المشكلات يبدأ من شيء لا يعمل كما ينبغي ويسأل لماذا يحدث، وناتجه سبب جذري وحل يمنع التكرار. واتخاذ القرار يبدأ من خيار مطروح ويسأل أي البدائل أنسب، وناتجه بديل مختار. والقرار خطوة داخل حل كل مشكلة، وقد يأتي وحده بلا مشكلة، كاختيار مسار دراسي.

ما تحليل السبب الجذري وكيف أستخدم لماذا الخمس؟

تحليل السبب الجذري طريقة منظمة تبحث عن الخلل الكامن في النظام لا عن خطأ فرد. وفي «لماذا الخمس» تكتب جملة المشكلة ثم تسأل لماذا حدثت، وتختبر كل جواب: لو صُحّح، هل تعود المشكلة؟ وتكفي غالبًا من 3 إلى 5 أسئلة، وقد تزيد، بحسب أداة CMS.

كيف أصنع مصفوفة القرار؟

ضع البدائل في الأعمدة والمعايير في الصفوف، وقيّم كل بديل على كل معيار من 1 إلى 5، ثم أعطِ كل معيار وزنًا قبل التقييم، واضرب الدرجة في الوزن واجمع. الأعلى يتقدم. وجرّب تغيير وزن واحد: إن انقلب الترتيب فناقش ذلك الوزن قبل أن تقرر.

كيف أنظم ورشة عمل عن حل المشكلات؟

في 90 دقيقة: افتتاح وتصويت 10 دقائق، ثم التعريفان والخطوات 10، ثم جملة المشكلة 10، ثم نشاط عظم السمكة 25، ثم البدائل ومصفوفة القرار 20، ثم تحليل SWOT وخطة التنفيذ 10، ثم المراجعة 5. وفي هذا الدليل الشرائح العشر وثلاث حالات وجدول مختصر لستين دقيقة.

ما أمثلة حل المشكلات واتخاذ القرارات في بيئة العمل؟

ثلاثة أمثلة تدريبية من صنعنا في هذا الدليل: تأخر الرد على رسائل العملاء من يوم عمل إلى ثلاثة أيام، وطلبات شراء تعيدها الإدارة المالية لنقص بياناتها، واختيار طريقة لتدريب موظفين جدد بعضهم في مدينة أخرى. الأولان مشكلتان يُبحث عن سببهما، والثالث قرار بين بدائل بلا عطل يسبقه.

كيف أصنع عرض حل المشكلات واتخاذ القرار بالذكاء الاصطناعي؟

أنشئ حسابًا مجانيًا في NOXI دون بطاقة دفع، واختر صيغة «عرض تقديمي»، والصق الطلب 1 من هذا الدليل، فيرسم NOXI مخطط الشرائح العشر أولًا ثم يكتبها من اليمين إلى اليسار. عدّل ما تريد بالمحادثة، ثم صدّره PowerPoint، وراجع المصادر والأرقام قبل الورشة.

المصادر وكيف أُعدّ هذا الدليل

فتحنا كل الصفحات أدناه في 9 نوفمبر 2026 دون تسجيل دخول. ترجمة العبارات الإنجليزية إلى العربية من عندنا. واخترنا الكلمات المفتاحية من اقتراحات بحث Google بالعربية في مصر، سبعة عشر طلبًا في 9 نوفمبر 2026. وترتيب الخطوات في سبع، والعرض والورشة والنشاطان والحالات وأرقامها ونص المدرب، اقتراحات منا مبنية على هذه المصادر.

• [1] الخطوات السبع لاتخاذ القرار: حدّد القرار، اجمع المعلومات، حدّد البدائل، وازن الأدلة، اختر، نفّذ، راجع قرارك ونتائجه؛ وأن الخطوة الأولى مهمة جدًا، وأن الاختيار قد يكون مزيجًا من بدائل (آخر تعديل للصفحة 2 أبريل 2026) · جامعة ماساتشوستس دارتموث، Decision-making process (تحقّقنا في 9 نوفمبر 2026).
• [2] تعريف تحليل السبب الجذري طريقةً منظمة لتحليل الأحداث الضارة الجسيمة، والبحث عن المشكلات الكامنة بدل أخطاء الأفراد، وتعليق 2017 عن ثمانية أسباب شائعة لضعف أثره منها الاعتماد على حلول ضعيفة كالتدخلات التعليمية وفرض السياسات القائمة (صفحة فريق تحرير PSNet المؤرخة 15 يونيو 2024، آخر مراجعة 2024) · وكالة أبحاث الرعاية الصحية وجودتها (AHRQ)، PSNet, Root Cause Analysis (تحقّقنا في 9 نوفمبر 2026).
• [3] تعريف «حل المشكلات المعقدة» و«الحكم واتخاذ القرار»، وقائمة 910 مهن مرتبة بأهمية المهارة الأولى، وفي رأسها الفيزيائيون والرؤساء التنفيذيون (Chief Executives) بدرجة 85 (تحديث الموقع 6 أكتوبر 2026، وزارة العمل الأمريكية) · O*NET OnLine، Complex Problem Solving؛ Judgment and Decision Making؛ قائمة المهن (تحقّقنا في 9 نوفمبر 2026).
• [4] تعريف «لماذا الخمس» وطريقتها: جملة المشكلة، وسؤال الاختبار بعد كل جواب، و«غالبًا من ثلاثة إلى خمسة وقد تزيد»، ومثال الإطار المثقوب، وسؤال التحقق من السبب الجذري · CMS، Five Whys Tool for Root Cause Analysis؛ الملف بلا تاريخ مطبوع، وهو مدرج في إطار أدوات العمليات المرتبط من صفحة أدوات QAPI (آخر تعديل للصفحة 10 مارس 2026) (تحقّقنا في 9 نوفمبر 2026).
• [5] مخطط عظم السمكة: المشكلة في الرأس، والفئات الأربع الشائعة، وألا تُكتب المشكلة في صورة حل، وجولات الملصقات، وثلاث علامات تصويت لكل عضو، وأن المشكلة قد يكون لها أكثر من سبب جذري؛ الملف بلا تاريخ مطبوع، من أدوات QAPI نفسها · CMS، How to Use the Fishbone Tool for Root Cause Analysis (تحقّقنا في 9 نوفمبر 2026).
• [6] مثال مصفوفة القرار: تقييم كل بديل من 1 إلى 5 و5 أفضل، وأوزان للمعايير، والمجموع الموزون والترتيب، وأن المصفوفة بلا أوزان تصلح حين تتساوى أهمية المعايير (ملف بتاريخ يناير 2024 في بياناته) · جامعة ساوث كارولينا، مكتب التميز المؤسسي، Example Decision Matrix (تحقّقنا في 9 نوفمبر 2026).
• [7] تحليل SWOT أداةً لاكتشاف العوامل الداخلية والخارجية، وأمثلة العوامل الداخلية والخارجية، وحدّاه: أنه يصف الوضع الحالي، وأنه قد يُستعمل لتبرير طريق مختار (الصفحة العربية بحقوق 2024، والإنجليزية بحقوق 1994 إلى 2025) · جامعة كانساس، عدّة العمل المجتمعي، الفصل 3، القسم 14؛ الصفحة الإنجليزية (تحقّقنا في 9 نوفمبر 2026).
• [8] المصطلح «تحليل سوات» وتعريفه بإطار منطقي لتحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات · مؤسسة دبي للمستقبل، المسرد العربي (تحقّقنا في 9 نوفمبر 2026).
• [9] تعريفا كفايتي حل المشكلات واتخاذ القرار في إطار كفايات إدارة البرامج والمشروعات الاتحادية، الجزء الثاني · مكتب إدارة شؤون الموظفين الأمريكي (OPM) (تحقّقنا في 9 نوفمبر 2026).
• [10] نموذج «وودز» في خمس خطوات: عرّف المشكلة، فكّر فيها، خطّط، نفّذ، راجع، وأسئلة المراجعة · جامعة واترلو، مركز التميز في التدريس، Teaching Problem-Solving Skills (تحقّقنا في 9 نوفمبر 2026).